Factores de éxito de los Equipos de Alto Rendimiento

 

Los departamentos, oficinas o delegaciones que integran una Compañía son equipos de trabajo que se convierten en pequeñas mini organizaciones que explican su razón de ser y su madurez en la organización, en la medida que son capaces de identificar y aportar determinado valor al conjunto de los procesos y resultados globales esperados por la Empresa. Esta misión que se les asigna hace especialmente necesario que cada departamento, oficina o delegación aprenda a trabajar y a desarrollarse como un verdadero equipo de trabajo.

 

Además, actualmente aparecen de forma paralela a la estructura formal, unidades de trabajo conocidas como equipos ad-hoc: equipos de proyectos, de mejora, multidisciplinares, etc. que se forman con el objeto de lograr determinados resultados y que desaparecen cuando han logrado alcanzar los objetivos sobre los que debían trabajar. De esta forma, una misma persona tiene la posibilidad de participar en varios equipos a la vez, lo que conlleva la circulación abierta de personas por la organización y la adscripción simultánea a varias unidades.

Nos encontramos delante de dos tipos de equipos de trabajo que se complementan y se enriquecen. Por un lado, equipos organizativos formalizados y relativamente pequeños, con capacidad de respuesta rápida y fuertemente conectadas a la estrategia global. Y por otro, equipos paralelos y añadidos que se crean para dar respuesta a necesidades concretas y que desaparecen con el cumplimiento de su encargo.

 

Entendemos que ambos tipos de equipos que van a convivir de forma complementaria y necesaria, mantienen en común dos tipos de consideraciones: una, la necesidad de vincular su actividad a la consecución de resultados para clientes internos o externos, y otra, el reconocimiento de que el logro de esos resultados se correlaciona con determinados factores que favorecen el éxito de los mismos. Esa doble dimensión y exigencia es precisamente la esencia de lo que se entiende como un equipo de trabajo, es decir, la necesaria interdependencia entre unos indicadores concretos de resultados que deben conseguirse en el marco de los equipos y unos determinados factores comportamentales del propio equipo que decididamente los favorecen.

 

Desde esa concepción, queremos abordar cómo los departamentos, oficinas, delegaciones, etc. deben aprender a trabajar en equipo y cómo pueden y deben contribuir a que una organización posea en su conjunto capacidad de aprendizaje.

 

 

Los resultados de los equipos de trabajo

Cualquier equipo debe plantearse que la misión básica por la cual existe es la consecución de resultados. A pesar de su obviedad nos atrevemos a formularlo al revés: es la consecución de determinados resultados lo que a va a favorecer que exista un equipo en una empresa. Para cualquier organización el conjunto de resultados pueden estar relacionados, dependiendo de la actividad que desarrolle con, por ejemplo: volumen de ventas, rendimientos de productividad, márgenes de aportación, cumplimiento de determinados índices de calidad, diferenciación o la rapidez de atención a los clientes, etc.

 

De lo que se deduce que los resultados de los equipos-departamentos-oficinas-delegaciones son la síntesis que responde a alguna de las siguientes cuatro estrategias básicas, o a varias de ellas a la vez: nos referimos a la cantidad, al coste, a la calidad y al tiempo. Más exactamente, los resultados siempre se espera que se conviertan en: el aumento de la cantidad, la disminución del coste, la mejora de la calidad y la reducción del tiempo.

 

Esas cuatro variables alimentan al conjunto de resultados y como consecuencia al conjunto de indicadores posibles que se esperan de los equipos. Se trata pues de fijar dónde se deben alcanzar resultados, cuáles son los que se espera que se logren y cómo sabremos que lo hemos logrado con éxito.

 

Los factores que favorecen el logro de los resultados del equipo de trabajo

A lo largo de los últimos años hemos recogido las opiniones que nos han  manifestado integrantes de más de cientos de equipos de trabajo de diferentes organizaciones empresariales. Se les ha preguntado, a partir de sus experiencias formativas y profesionales cuáles son los factores que favorecen el logro de resultados, es decir, qué cosas ocurren en sus equipos, en función de su experiencia, cuando consiguen sus resultados y, por tanto qué características comportamentales ayudan al éxito en sus respectivos equipos de trabajo. El conjunto de respuestas las hemos agrupado en base a los dieciséis factores más manifestados y que han sido percibidos en su conjunto como los que están presentes cuando sus equipos de trabajo consiguen un resultado de éxito. Presentamos a continuación un conjunto de dieciséis factores que se han constituido como aquellos de mayor significación:

 

1. Identidad del Equipo                                      

 

Este primer factor explica y responde con efectividad a preguntas como: ¿quiénes somos como equipo en la organización?, ¿cómo nos definimos?, ¿quiénes somos?, ¿qué nos diferencia de los demás?, ¿cuál es nuestra misión?, por tanto, ¿para qué estamos?. Este factor enfatiza la importancia de la identidad grupal e interioriza y configura el sentido que el equipo tiene para los individuos y para la organización. Se puede resumir este factor definiéndolo como aquel que determina una forma de ser del equipo-departamento-oficina-delegación.

2. Objetivos                                                         

 

Este factor por su obviedad pudiera quedar sin ser considerado; nos referimos a que el equipo tenga lógicamente resultados que obtener: queda claro que una unidad de trabajo que no tenga un conjunto de resultados que obtener difícilmente va a conocer si tiene éxito. Aquí el indicador y el factor son dos caras de un mismo hecho, especificar los resultados que deban conseguirse y que el equipo perciba y trabaje orientando su actuación hacia los resultados que tiene que obtener son, respectivamente, un fin y un medio para conseguirlo. La cuestión formulada en términos de ¿qué debemos hacer? explicita este segundo factor.

3. Criterios de actuación                                   

 

En este factor se agrupan aquellos conceptos que indican cómo se han de hacer las cosas. Los criterios de actuación se alimentan de determinados principios, creencias y convicciones que son las formas de entender cómo hacemos nosotros las cosas. De igual forma que en el primer factor, se trata en éste, de establecer una determinada manera de hacer del equipo. En este caso el factor se concreta en ¿cómo hemos de hacer aquellos que debemos?.

4. Liderazgo que se adapte y facilite el cambio

 

Una dirección del equipo con una doble perspectiva. Por un lado, con estilos de liderazgo capaces de adaptarse y dar respuesta a las diferentes situaciones de los colaboradores, posibilitando su crecimiento profesional. Y por otro, con voluntad decidida de transmitir, de transformar, de cambiar sobre todo el comportamiento de los colaboradores. Un liderazgo que descentralice la estrategia, capaz de traducir, mediante su influencia, lo estratégico y global a los operativo y concreto. Una dirección que  interprete con acierto qué ocurre tanto fuera como dentro de la empresa y que sepa transmitirlo y proyectarlo a su equipo.

 

5. Toma de decisiones efectiva

 

Con procesos de decisión claros que permitan conocer los mecanismos de decisión que vinculen al equipo y que orienten esas decisiones hacia los resultados que se esperan del equipo. El conocimiento de los procedimientos de decisión permite a la unidad organizativa centrar su actividad y esfuerzos hacia aquello que realmente es importante.

6. Alto nivel de compromiso

 

El comportamiento de personas motivadas e ilusionadas con lo que hacen favorece decididamente la consecución de resultados. Un equipo involucrado y comprometido hacia un proyecto común configura un factor ampliamente considerado y deseado.

7. Orientados a cubrir necesidades

 

El objeto de la actividad del equipo, es decir, aquello que hace en forma de productos o servicios, debe diseñarse y desarrollarse en función de la satisfacción de unos usuarios o clientes a los que están dirigidos. También aquí se incluyen las relaciones de colateralidad hacia su entorno inmediato que articulen de forma satisfactoria al equipo con otras unidades de la misma organización

 

8. Competencias profesionales

 

La preocupación por detectar e incorporar de forma constante a personas con capacidades, conocimientos, aptitudes, creatividad, iniciativa, talento, potencial, tanto en la propia organización como fuera de ella. El conjunto de elevadas competencias de las personas se manifiesta como un factor clave de éxito.

9. Interdependencia y complementariedad

 

El desarrollo de la convicción y el aprovechamiento de dependencia mutua entre todos los integrantes del equipo. Proporcionar un alto grado de confianza favorece la complementariedad de forma que los puntos débiles de unos se compensan y complementan con los puntos fuertes de otros.

10. Gestión de resultados y desempeños

 

Con sistemas que con objetividad gestionen los indicadores de resultados y, también, la forma en que se consiguen. Que permitan reconocer a las mejores aportaciones y corregir a las que puedan y deban mejorar. Que la evaluación de la contribución de los integrantes no se sitúe en un nivel de desconocimiento y subjetividad que pueda provocar arbitrariedad y partidismo.

 

11. Organización del trabajo

 

Una disposición de los procesos y de las personas diseñada para facilitar la significación y la identificación con la actividad que se realiza. Que incorpore el para qué se está haciendo y que dé sentido al quehacer diario. Con una organización que articule la participación, el enriquecimiento del trabajo y posibilite a generación del valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes.

 

12. Aprendizaje permanente

 

Favorecer y estimular el aprendizaje continuo y compartido de unos con otros. Posibilitando el crecimiento profesional de las personas en particular y del equipo en general. Con procesos de aprendizaje que permitan mejorar los conocimientos, las actitudes y los comportamientos. Desarrollándose en el marco del equipo, oportunidades de optimización y mejora.

 

13. Compensación satisfactoria

 

Que no existan desequilibrios, arbitrariedades ni privilegios en la retribución de los integrantes del equipo. Que se perciba una retribución que dé respuesta a un adecuado grado de equidad interna entre los individuos, dando a contribuciones parecidas compensaciones semejantes. Que en la comparación hacia el exterior se perciba la compensación competitiva, ajustada respecto a puestos y trabajos comparables y, también, que se responda adecuadamente al principio de compensar más al mejor.

 

14. Conflictos como oportunidades

 

Donde las diferencias se tratan abiertamente, sin reservas injustificadas que escondan y retarden los problemas. En la confrontación de intereses debe buscarse la ganancia compartida y la resolución del conflicto favorece la consecución de nuevos niveles de mejora y oportunidad no considerados hasta entonces. Generar confianza en el diálogo frente a la confrontación. Sabemos que a mayor grado de implicación, menor grado de conflicto.

 

15. Lo colectivo por encima de lo individual

 

El conjunto de necesidades, objetivos e intereses del equipo se posiciona como una prioridad de mayor nivel que el de los individuos. El bien común se configura y se posiciona por encima del individual. Este factor puede en ocasiones originar ciertos sacrificios personales o producir conflictos en el límite de los personal y grupal que si son asumidos y resueltos, refuerzan y potencian al propio equipo.

 

16. Celebración del éxito

 

El logro de los resultados se expresa de forma lúdica en todas las situaciones organizativas. La celebración en los equipos es una consecuencia natural del éxito, y al mismo tiempo se convierte en una de las causas que lo favorece. Siempre observamos cómo la consecución de un logro se convierte en una celebración, a veces planificada y en otras improvisada fiesta, necesaria para expresar y canalizar la alegría que supone alcanzar lo deseado y compartirlo.

 

 

A través de la exposición de cada uno de estos dieciséis puntos se han resumido en forma de comportamientos de equipo aquellos factores que más se han manifestado como favorecedores y desencadenantes de la consecución de los resultados en las unidades organizativas. A buen seguro que se les podrían añadir algunos más que, sobre todo, en cada situación empresarial deberían adquirir la relevancia que su contexto explicaría. Nos parece que en términos generales recogen los aspectos más significativos por los que los equipos pueden conseguir aquellos para lo cual se explica su razón de ser.

 

En nuestra observación del trabajo en equipo hemos entendido que a menudo se producen dos errores importantes que tienen relación entre sí. El primer error, es el centrar la actividad y los esfuerzos del equipo únicamente en la consecución de resultados, no considerando los factores que decididamente ayudan a conseguirlos y no fomentando, en especial manera desde la dirección, que para conseguir los resultados esperados es preciso facilitar que se produzcan determinados factores. El segundo error, supone lo contrario del anterior, nos referimos a considerarla misión del equipo a través de los factores de éxito, sin conectarlos a resultados que expliquen su contribución organizativa. De estas dos prácticas erróneas se desprende la necesidad de interdependencia entre resultados y factores, unos y otros no pueden darse por separado. El éxito de un equipo desde ese punto de vista es la síntesis de dos dimensiones necesarias y complementarias.